Menu

Semco Style

Het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld

U bent hier

Semler’s verhaal gaat over Semco in de periode 1980-1991. Hij begon met werken bij Semco als directeur in het door zijn vader opgerichte bedrijf. In het begin als traditioneel werkende directeur, maar wel zeer ambitieus. Hij begon met het opkopen van verschillende andere bedrijven. Het geheel werd professioneel zeer strak en hiërarchisch gestructureerd, met de nodige opvolgingsmechanismen. Halverwege de jaren ’80 kreeg Semler ernstige gezondheidsproblemen door te lange werkdagen. Dat bracht hem tot het inzicht dat het roer om moest. De belangrijkste ideeën die hij in de jaren daarna ontwikkelde en bij Semco in praktijk bracht, zijn de volgende:

Besluitvorming door werknemersdemocratie:

Semler stelde zogenaamde ‘fabriekscomités’ in, bestaande uit vertegenwoordigers van alle bedrijfsfuncties, maar zonder managers. Deze comités kregen de bevoegdheid om te beslissen over alle aspecten van productie en verkoop. Hierdoor maakte Semco gebruik van alle beschikbare denkkracht. Democratische besluitvorming kent weliswaar een lange doorlooptijd, maar de implementatie van de besluiten is vervolgens snel doordat iedereen overtuigd is van de juistheid van de beslissing. Dat ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie betere resultaten brengt voor de organisatie blijkt ook uit wetenschappelijk onderzoek: mensen zijn eerder geneigd om de consequenties van hun eigen beslissingen te aanvaarden.

Sommige belangrijke beslissingen worden zelfs genomen door alle medewerkers met een soort van referendum: om de nieuwe locatie voor een fabriek te bepalen werd bvb het personeel op een dag langs drie alternatieve locaties gevoerd per bus en mocht het nadien zelf stemmen.

Cirkelorganisatie: vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid.

Bij Semco worden werknemers gezien en behandeld als de volwassenen die ze zijn. Volwassenen die hun eigen verantwoordelijkheid kennen en nemen. Daarom werden regels en procedures nagenoeg volledig overboord gezet. Ook het organigram met afdelingen en functiebeschrijvingen werd weggegooid en omgezet naar een zogenaamde cirkelorganisatie. Semco reduceerde het aantal managementlagen van 12 naar 3. Nu kent het bedrijf alleen uitvoerders/vakmensen en verder coördinerende functies op 3 beslisniveaus: operationeel, divisie overstijgend en strategisch. Semco werd hiermee een extreem platte organisatie. Door werknemers samengestelde bedrijfscommissies vergaderen regelmatig met het management over beleidszaken. Ook staforganisaties werden met 75% ingekrompen. Banen voor secretaressen, receptionistes en persoonlijke assistenten zijn volledig geëlimineerd.Een kleine groep werknemers –veelal technici- wordt vrijgehouden om hun tijd te besteden aan het bedenken van nieuwe producten of verbeteringen daaraan (hart van technologische vernieuwing of HTV).

Kleine overzichtelijke complete productie-eenheden:

Na een periode van sterke groei besloot Semco om het bedrijf op te splitsen in kleine, complete productie-eenheden (25-150 fte) met ieder hun eigen productie, marketing en staf. Het bedrijf opereert in productiecellen. In plaats van een lange lopende band (assemblagelijn) waar steeds kleine onderdelen/handelingen worden toegevoegd om een product te maken, is één productiecel verantwoordelijk voor het hele product. De betrokkenheid bij het product en de productie is hierdoor veel groter. De productiecel is zelf verantwoordelijk voor zijn targets en regelt ook zelf de voorraden. De productiecellen bedenken ook zelf productverbeteringen en voeren deze zelf of met medewerking van ontwerpers uit. De betrokkenheid is dus vele malen hoger bij zo’n cel. De productiecellen zijn ook een stuk flexibeler dan een gehele assemblagelijn. De productiemachines staan allemaal bij elkaar en zo kan één bepaalde productiecel ook gemakkelijker van locatie wisselen wanneer nodig.

Transparantie; Alle informatie voor iedereen beschikbaar.

De financiële gegevens van Semco, zoals de balans en de V&W-rekening, zijn voor alle werknemers beschikbaar. Semco verzorgde zelfs opleiding voor alle werknemers om financiële cijfers te kunnen lezen en gebruiken. Beschikbaarheid van alle informatie is volgens Semler een essentiële voorwaarde om iedereen te kunnen laten meedenken en meebeslissen.Bij Semco wordt eens in de zoveel tijd een grote schoonmaak gehouden. Alles wat aan documenten is opgeslagen wordt nagekeken en -als het niet nodig is- weggegooid. Er wordt binnen het bedrijf ook zoveel mogelijk met ‘koppenmemo’s’ gewerkt. Het gaat om memo’s van maximaal 1 pagina, waarin direct in de kop al de kern te lezen is. Als een persoon meer info wil hebben leest hij/zij verder of gaat die persoon naar de schrijver van de memo toe.

Medewerkers bepalen eigen salaris:

Na lange discussies besloot Semco om (een deel van) de werknemers zelf hun salaris te laten bepalen. Ook hier weer vertrouwend op hun eigen verantwoordelijkheid. Noodzakelijk hierbij is volledige transparantie van alle salarissen voor de zelfcorrigerende werking. Gekozen werd voor salarissen met een vaste en een variabele component. Semler zorgde er ook voor dat de (top)salarissen en bonussen bescheiden bleven. Verder kent Semco geen privileges: geen eigen parkeerplaatsen, geen eigen werkplekken en geen secretaresses.De werknemers hebben allemaal de mogelijkheid te kiezen voor een risicosalaris. Wanneer het minder goed gaat met Semco is er een salariskorting van max. 25%. Wanneer het juist goed gaat met Semco krijgen de medewerkers een salaris van 125% tot 150%. Het risicosalaris helpt mee in slechte tijden de salariskosten te drukken van het bedrijf en in goede tijden ontvangt de werknemer meer geld.

Periodiek wisselen van functie:

Semler vindt het belangrijk dat werknemers zich veelzijdig kunnen ontwikkelen en elkaars kant van genomen besluiten en gevolgen kunnen leren kennen. Daarom wisselden werknemers op alle niveaus regelmatig van positie. Periodiek een andere positie vervullen betekent ook periodiek nieuwe energie krijgen.Als een vacature ontstaat heeft een Semco medewerker die aan 70% van de vereisten voldoet voorkeur boven een buitenstaander.

Door werknemers gekozen managers:

Op gegeven moment kwam de vraag op: waarom kiest een democratisch land zijn eigen leiders en wij niet onze eigen managers? Daarom voerde Semco in dat managers worden geselecteerd, benoemd en beoordeeld door hun medewerkers. Ook dat pakte in de praktijk goed uit want medewerkers kiezen iemand aan wie ze hun succes willen toevertrouwen.Er is ook een systeem van omgekeerde beoordeling, waarbij de werknemers anoniem de managers beoordelen. De gemiddelde beoordeling is 80%. Diegenen die daar consequent onder zitten, verlaten vroeg of laat het bedrijf.

Kring van satellietbedrijven:

Toen Semco merkte dat het één van de bedrijfseenheden niet goed en efficiënt functioneerde ging het bedrijf kijken welke onderdelen uitbesteed konden worden. Het bedrijf bedacht toen welke werknemers een eigen bedrijf zouden kunnen starten en zo deze onderdelen aan Semco konden leveren. Semco bood deze werknemers hulp aan in de vorm van startkapitaal en machines voor vriendenprijzen. De satellietbedrijven mochten ook aan anderen leveren en Semco mocht ook van andere leveranciers inkopen.

Voordelen:

  • Werknemers werden partners/leveranciers van Semco.
  • Semco kon inkrimpen en efficiënter werken.
  • De voormalig werknemers gingen als ondernemers meestal een veelvoud verdienen van hun Semco salaris.

 

Werktijden

De werktijden mogen door de werknemers zelf worden vastgesteld. Er zijn echter wel een aantal restricties. Er moet een minimum aantal uren per dag gewerkt worden en er moet wel tussen 7 en 9 uur begonnen worden. De filosofie die hierachter zit is dat mensen zelf oud en wijs genoeg zijn om in te schatten wanneer er begonnen moet worden om een bepaalde deadline te halen. De productie-medewerkers werken in productie cellen waarin men afhankelijk is van elkaar. In de praktijk is bij Semco gebleken dat mensen hun persoonlijke voorkeuren ondergeschikt maken aan het groepsschema.

 

Stakingen

Semco heeft in Brazilië al vaker te maken gehad met stakingen en heeft hier de volgende regels voor:

  1. Behandel iedereen als een volwassene.
  2. Niemand wordt gestraft naar afloop van de staking.
  3. Er wordt niet bijgehouden wie wel en niet aan het werk ging tijdens de staking.
  4. Er wordt geen politie bij betrokken en de stakers worden met rust gelaten.
  5. Alle secundaire arbeidsvoorwaarden worden intact gehouden.
  6. Geven vakbondsbestuurders toegang tot de fabriek.
  7. Eisen dat iedereen de rechten respecteert van mensen die wel willen werken.
  8. Ontsla niemand tijdens de staking.
  9. Tijdens de staking wordt niet onderhandelt, er kan tijdens de staking gebruik worden gemaakt van de fabrieken om te vergaderen en dergelijke.

Samenvatting Eric Alkemade (aangevuld door Stuvia.nl en Bas Sturm)

 

 

 

ikinnoveer © 2017

Created by