Menu

Digitale transformatie

Bereid je organisatie voor op de toekomst, Jo Caudron, Dado Van Peteghem

 

U bent hier

Digital transformation

Bereid je organisatie voor op de toekomst, Jo Caudron, Dado Van Peteghem

 

Herinner je je Kodak nog? Hoe lang geleden was het dat je van dit merk een fotorolletje kocht? Fotorolletjes zijn verleden tijd, net als Kodak. Dit bedrijf miste de omslag naar de digitale fotografie. Kodak staat echter niet alleen. Bedrijven kunnen zich tegenwoordig niet veroorloven af te wachten hoe trends zich zullen ontwikkelen. In ‘Digital Transformation’ leest je hoe je de impact van ‘digitaal’ op je bedrijf en bedrijfstak bepaalt. Dat is verlopen via een viertal golven.

 

Jo Caudron en Dado van Peteghem beschrijven een aantal industrieën waar de digitale omslag duidelijk te zien is geweest: reisbranche, muziekindustrie, media (kranten en tijdschriften) en de eerder genoemde fotografie. In elke industrie zijn slachtoffers gevallen, bedrijven die een afwachtende houding hadden. Tegen de tijd dat de omslag had plaatsgevonden, waren ze niet in staat mee te gaan of hadden zo’n achterstand opgelopen dat ze ten onder zijn gegaan. De auteurs waarschuwen dat dit voor elke bedrijfstak kan gebeuren. Aan je de taak ontwikkelingen in de gaten te houden. Hiertoe hebben Caudron en Van Peteghem ‘Digital Transformation Modeling’ in het leven geroepen.

 

Digital Transformation Modeling bestaat uit de volgende stappen: insights, impact, scenario’s, businesscases, trendwatching.

 

Bij insights gaat het om de ogen te openen en mensen mee te krijgen. Bij impact identificeer je de zogenaamde ‘Drivers of Transformation’ (DoT), op basis van zeven metaforen. Je maakt een scorecard met kleuren, waarmee je aangeeft in hoeverre deze je bedrijf beïnvloeden en of dit op korte of langere termijn speelt.  De zeven metaforen zijn:

  1. ‘The glass house’: de veranderende relatie tussen het bedrijf en de buitenwereld.
  2. ‘The package’: de evolutie van het ‘ontbundelen’ en bijbehorende veranderingen voor de producten en diensten die je aanbiedt.
  3. ‘The frog’: de bypassen waar je mogelijk slachtoffer van bent (leveranciers die je overslaan als tussenpersoon) of die je zelf kunt toepassen.
  4. ‘The gatekeeper’: veranderingen bij opiniemakers en de opkomst van nieuwe spelers die de aandacht trekken.
  5. ‘The traveller’: verandering van locatie en plaats, de combinatie van online en offline en de customer journey.
  6. ‘The participant’: het belang en de kracht van de massa.
  7. 'The cyborg’: de aanduiding dat dit slecht het begin is van ontwikkelingen.

 

Voor het totaal van deze metaforen kan een scorekaart opgemaakt worden. Ze adviseren om jouw impactanalyse te vergelijken met die van één of meer nieuwkomers (bij voorkeur met het DNA van een ‘Digital Native’) in de markt.

 

Naast de 7 hiervoor genoemde drivers of Transformation, die typisch zijn voor de digitale transformatie, onderscheiden de schrijvers nog 3 drivers die eerder generiek zijn:

  1. Cultuur
  2. Vermogen om uit te voeren
  3. Drivers seat (of niet?)

 

In de volgende stap gaat je scenario’s uitwerken en zo proberen de toekomst te beschrijven. Niemand heeft een glazen bol, maar scenario’s kunnen helpen een realistisch beeld te schetsen van de onzekere toekomst. Hierbij gebruikt je de drivers of transformation die de grootste invloed zullen hebben, zoals je deze in de vorige stap in kaart heeft gebracht. Ze baseren zich hierbij op dezelfde theorieën als Derrick Gosselin en Bruno Tindemans in ‘De Toekomstmakers’: baseer je scenario’s bij voorkeur op de onzekere factoren (drivers). De zekere factoren zijn namelijk wellicht al achterhaald en anders kunnen ze nadien wel in een scenario verweven worden. Figuur 3 toont hoe uit twee drivers 4 mogelijke scenario’s gedestilleerd kunnen worden.

 

In de businesscases werkt je concrete projecten uit. Kleine projecten, waarmee je direct kunt starten, maar eventueel ook grote die op lange termijn spelen. De schrijvers tonen hoe een business case uit te werken aan de hand van een business model canvas.

 

Hiermee train je als het ware je reactievermogen op verandering. De laatste stap in Digital Transformation Modeling is trendwatching. Hierbij gaat het om continu vooruit te kijken. Hierbij kun je iedereen betrekken, elk teamlid kan bepaalde evoluties en voor het bedrijf relevante trends in de gaten houden.

 

Digital Transformation Modeling helpt je voorbereiden op de digitale wereld. Maar een digitaal bedrijf vraagt om een andere structuur. Dat staat beschreven in het tweede deel van ‘Digital Transformation’. De schrijvers gaan daarbij in op de vraag hoe je je bedrijf kunt transformeren; Dat begint met een analyse van het huidige management. Zijn die mogelijk in staat om een dergelijke verandering te begeleiden? Daarvoor hebben ze wat eenvoudige tests, aan de hand waarvan je vrij snel de ‘digitale paraatheid’ kunt meten. Als de conclusie is dat het huidige management niet geschikt is moet iemand anders aangesteld worden. Waar vind je die en welke positie moet die innemen binnen het bedrijf? Volgens de schrijvers dient de positie naast of net onder de CEO te zijn en zou de ‘Chief Digital Officer’ (CDO) op termijn de CEO moeten worden (fig.4). Daarnaast kunnen digital officers aangesteld worden die samen het digital office vormen. Tenslotte kunnen op andere posities binnen het bedrijf nog digital leads aangeduid worden die samen het digital leadershipsteam vormen. Tenslotte zijn er digital supporters binnen het netwerk van het bedrijf die geen officiële rol vervullen. Een idee dat de schrijvers meegeven: start een zogenaamde ‘kinderdirectie’ op om zodoende de perceptie van kinderen en tieners van de wereld mee te krijgen.

 

‘The Factory’, ‘The Guesthouse’ en ‘The Garage’, zijn drie meatforen die de schrijvers introduceren om aan te geven waar mogelijke transformatie kan plaatsvinden. The factory beschrijft de huidige directie. In the guesthouse staat men daar wat verder vanaf en praten we over aparte projectteams. The  garage staat het verst van de huidige directie af. Deze entiteit valt buiten de controle van de directie en werkt volledig onafhankelijk van de rest van de organisatie.

Op p.145 gaan de schrijvers in op de ‘digitale geboden’:

  1. De klant beslist finaal altijd
  2. Alles wat je doet, moet starten vanuit een superieure gebruikerservaring
  3. Vanaf nu ben je een agile en flexibel bedrijf (als je niet snel genoeg kunt handelen ben je kansloos)
  4. Je leeft in een wereld vol onzekerheid
  5. Kies altijd voor de aanval en niet voor de verdediging
  6. Wees niet bang om je eigen business te kannibaliseren
  7. Kijk nooit neer op kleine of nieuwe spelers

 

Een interessant gegeven dat de schrijvers aanhalen is de verschuiving van schaarste naar overvloed als gevolg van de digitale revolutie. In plaats van rekening te moeten houden in schaarste aan ruimte en of geld om dingen te presenteren zoals in de fysieke wereld (‘long neck’), kan nu virtueel alles aangeboden worden. Het is alleen een kwestie van de juiste zoekalgoritmen te ontwikkelen om al deze zaken ook vindbaar te maken op het internet.

 

Het boek eindigt met een uitgebreide beschrijving van de eerder genoemde metaforen. Ook al willen Jo Caudron en Dado van Peteghem je waarschuwen digitale trends niet te negeren, ze zien de veranderingen vooral als mogelijkheden en kansen. Het is aan jou deze kansen te signaleren en te grijpen.

 

 

Samenvatting Carla Verwijs, aangevuld door Bas Sturm

 

ikinnoveer © 2017

Created by